LES GRANDS DÉFIS QUI FAÇONNERONT L’ANNÉE 2026

La croissance française pour 2026 s’annonce en demi-teinte, avec des prévisions moyennes oscillant entre 0,9% et 1,1% selon les instituts, marquant un modeste rebond après les 0,7-0,8% de 2025. De fait, l’investissement ne reprend que très timidement quand le commerce extérieur poursuit son ralentissement, ce qui vient s’expliquer par un ensemble de freins à diverses échelles : l’incapacité de l’État Français à valider un budget pour 2026 contraint les entreprises à la prudence, les tensions géopolitiques internationales croissantes pèsent sur les échanges, et les prix de l’énergie toujours à la hausse poussent les professionnels à provisionner au lieu d’investir.

Quant au marché du travail, là aussi l’équilibre reste fragile. Si les difficultés de recrutement ont fortement baissé (17% des entreprises touchées contre 56% en 2022, période post-covid), le taux de chômage pour 2026 reste estimé autour de 7,5-7,8% en 2026, avec des pénuries critiques persistantes dans certains secteurs : le commerce et la vente affichent un taux de vacance record de 29% en France, la logistique et le transport recrutent mais subissent un turnover permanent, et l’industrie manufacturière souffre de son côté d’une pénurie des compétences techniques. Des remontées du terrain qui tendent à dessiner une équation improbable : chômage élevé mais compétences introuvables. De quoi mettre en avant l’inadéquation entre offres et demandes qui appelle à des réponses en termes de formation, reconversion et mobilité.

Une éclaircie se dessine toutefois concernant l’inflation, attendue à 1,3-1,5% « seulement » en France pour 2026 quand la BCE souhaite la plafonner à 2%, marquant la fin des flambées de 2022-2023. Les salaires progressent plus vite que les prix depuis mi-2024, permettant au pouvoir d’achat des ménages de se reconstituer progressivement. Cette amélioration ouvre des perspectives pour la consommation et desserre la pression sur les négociations salariales, même si naturellement des vigilances demeurent : les prix de l’énergie pourraient rebondir par effet de comparaison, les produits alimentaires restent volatils, et la pression fiscale pourrait augmenter avec la nécessité de résorber le déficit public. Les entreprises devraient donc retrouver de leur côté des marges de manœuvre, à condition de rester vigilantes sur leurs coûts et leur compétitivité.

L’année 2026 verra également la poursuite des discussions sur une potentielle grande réforme du droit du travail, avec des pistes qui provoquent plus ou moins de division : la monétisation possible de la 5ème semaine de congés payés sur base volontaire, la décentralisation des règles sur contrats courts au niveau entreprise ou encore la lutte renforcée contre le temps partiel subi ne semblent pas, à ce stade, susciter de levée de boucliers. A l’inverse, l’allongement des jours de carence maladie de 3 à 6 jours et la restriction des ruptures conventionnelles (515 000 cas en 2024) figurent parmi les mesures bien plus controversées. L’objectif affiché est aussi simple que difficile pour le gouvernement : que tout le monde travaille, que tout le monde travaille davantage, que tout le monde travaille mieux. L’impact pour les RH pourrait être significatif : flexibilité accrue sur l’organisation, mais complexité juridique croissante et nécessité d’adapter les pratiques et outils de suivi.

Par ailleurs, des changements concrets pour les entreprises sont d’ores et déjà entrés en vigueur depuis le 1er janvier 2026 : l’aide à l’apprentissage devient plus restrictive, désormais limitée aux PME de moins de 250 salariés pour les niveaux 3-4, le passeport prévention devrait enfin être pleinement opérationnel au courant du premier trimestre et les entretiens professionnels passeront à une périodicité de 4 ans (puis 8 ans pour l’état des lieux) avec effet immédiat ou différé selon la situation de votre entreprise.

Ces évolutions représentent certes des contraintes avec des coûts en hausse, une complexité administrative accrue et la nécessité de mise à jour des processus, mais elles offrent aussi des leviers à saisir. Le passeport prévention améliore la traçabilité des formations et simplifie les obligations, le passage des entretiens professionnels à 4 ans peut être la chance de repenser leur qualité plutôt que de les multiplier pour cocher des cases, ou encore l’obligation de négociation sur l’emploi des seniors dans les entreprises de plus de 300 salariés qui devient l’opportunité de structurer une vraie politique d’âge. Les entreprises qui transformeront ces obligations en opportunités d’amélioration de leurs pratiques prendront assurément un avantage sur celles qui les subiront comme de simples contraintes administratives.

Démographie : l’urgence silencieuse de la transmission

Le choc démographique s’intensifie en 2026 avec la vague de départs en retraite des baby-boomers qui va connaître son pic. Cette génération emporte avec elle des décennies d’expertise technique, de connaissance des process, de mémoire organisationnelle. Si la transmission n’est pas organisée maintenant, c’est un véritable “trou noir” de compétences qui se crée, particulièrement dans l’industrie, le BTP et les métiers techniques où le savoir-faire s’acquiert sur des années de pratique, et l’introduction du “CDI senior” en 2026 ainsi que les discussions autour de la réforme des retraites ne suffisent toutefois pas à masquer une réelle incertitude sur la gestion de cette transition. Seulement 59,7% des 18-24 ans estiment avoir les compétences nécessaires pour rester performants dans leur emploi, contre 69,7% toutes tranches d’âge confondues, révélant une inquiétude générationnelle face aux transformations du travail. La fenêtre d’action se réduisant, il faut sans tarder organiser le mentorat, la documentation des savoirs et les binômes intergénérationnels au plus vite dans les entreprises.

Par ailleurs, le grand écart générationnel s’accentue avec quatre générations aux codes radicalement différents qui cohabitent dans les entreprises. Les baby-boomers apportent leur expertise mais doivent s’adapter au digital, la Génération X fait le pont mais se sent souvent oubliée, les Millennials recherchent du sens et de l’équilibre, la Génération Z ultra-connectée est exigeante sur les valeurs et l’authenticité. Les tensions montent sur tous les fronts : codes de communication, rapport au temps, vision de l’autorité, attentes vis-à-vis de l’employeur. Le risque de silos générationnels est réel, avec chaque groupe travaillant dans son coin, communiquant à sa façon, utilisant ses propres outils. L’urgence est donc d’organiser la complémentarité : mentorat croisé où les anciens forment sur le métier et les jeunes sur le digital, documentation collaborative, outils qui permettent à chaque génération de contribuer selon ses forces. Une plateforme intuitive et accessible, proposant plusieurs modes d’interaction sans multiplier les systèmes dispersés, peut devenir le terrain neutre où toutes les générations se retrouvent.

Enfin, dans ce grand élan de transition générationnelle où la vision même du travail se modifie, la bataille des compétences fait rage avec un paradoxe saisissant : avec des compétences techniques qui deviennent obsolètes très rapidement, un fossé digital qui se creuse entre générations et des métiers transformés par l’arrivée de l’IA, les soft skills sont devenus les hard skills. Leadership, résolution de problèmes, esprit critique, résilience, créativité sont devenus les compétences humaines à la fois les plus prisées mais aussi les plus difficiles à trouver. Une problématique à laquelle la réponse passe par une formation continue massive et accessible, des parcours de reconversion facilités, une mobilité interne encouragée, des stratégies d’upskilling et de reskilling érigées en priorités stratégiques. L’IA entre paradoxalement dans cette équation comme une solution partielle : face à la pénurie de talents, elle peut démultiplier l’impact des équipes existantes, automatiser les tâches répétitives pour libérer du temps sur la valeur ajoutée humaine, et permettre aux collaborateurs de se concentrer sur le développement de ces fameuses compétences espérées qui font toute la différence.