GRAND ÉCART GÉNÉRATIONNEL : QUAND QUATRE ÉPOQUES DOIVENT TRAVAILLER ENSEMBLE

Le choc des codes de communication est sans doute la source de friction la plus visible au quotidien. Quand les Baby-boomers et la Génération X privilégient le face-à-face, l’appel téléphonique et les réunions formelles avec ordre du jour, les Millennials jonglent entre logiciels de gestion de tâche, rédaction d’emails et messagerie instantanée alors que la Génération Z, quant à elle, communique davantage encore en messages courts, vocaux, vidéos, dans un flux continu et informel.

Résultat : le “il ne répond jamais au téléphone” d’un Baby-boomer se heurte au “Pourquoi il m’appelle au lieu d’envoyer un message ?” d’un Génération Y ou Z. De fait, les informations se perdent entre canaux, créant de l’incompréhension et de la dépréciation de part et d’autre.

Par ailleurs, un second point de discorde peut émerger dans le rapport au temps et à l’urgence. Les Baby-boomers et la Génération X ont construit leur carrière sur le long terme, avec patience et progression régulière, sur la forme d’un marathon. Les Millennials de la Génération Y ont connu des remous professionnels et économiques qui les conduisent davantage à rechercher un équilibre propre à une course d’obstacle. Enfin, la Génération Z attend de son côté des résultats rapides et n’a pas peur d’envisager sa carrière comme une succession de sprints pour s’adapter à un monde en mutation rapide.

Résultat : “Les jeunes veulent tout, tout de suite” vient s’opposer à “Les anciens ne veulent pas comprendre qu’on peut faire autrement”. Les attentes d’évolution de carrière divergent fortement, tout comme les approches des moyens pour y parvenir.

Dernier point maintenant, et peut-être l’un des plus corrosifs, celui du rapport à la hiérarchie. Pour les Baby-boomers, le respect de la hiérarchie est naturel, issu d’une autorité liée au statut et à l’ancienneté. La Génération X adopte une posture plus pragmatique sur le sujet : l’autorité se respecte si elle est légitime. Pour les Millennials, l’autorité tient autant à la compétence détenue qu’à la justification de l’acte. S’agissant de la Génération Z, cette dernière va privilégier de facto la collaboration horizontale avec un net rejet des hiérarchies trop rigides.

Résultat : “De mon temps, on faisait ce que notre chef nous demandait” affronte “Je veux comprendre pourquoi je dois faire comme cela alors qu’il existe à mon sens une meilleure méthode”. Les questions sont vécues comme de l’insolence déplacée par les uns, comme une nécessaire remise en cause de l’ordre établi pour les autres.

Le premier risque majeur dans cette cohabitation intergénérationnelle est la perte de connaissances critiques, et ce à cause d’un phénomène naturel : la vague de départs en retraite des Baby-boomers. Un mouvement massif déjà entamé et susceptible de créer un véritable “trou noir” de compétences si la transmission n’est pas assurée. Un risque d’autant plus présent dans l’industrie, le BTP, les métiers techniques où l’expertise s’acquiert sur des années de pratique et où les connaissances tacites, écrites nulle part mais primordiales, s’en vont avec leurs détenteurs.

Or ce risque est accentué avec une Génération X pas toujours formée à temps par les Baby-boomers, et des générations Y et Z qui changent d’employeur à une fréquence plus élevée. Entre rétention d’information (volontaire ou non) des sachants et une mobilité accrue des jeunes générations rendant compliquée la diffusion et l’intégration des savoirs, c’est toute la continuité de la transmission de compétence qui risque de se briser dans les années à venir.

Par ailleurs, un second risque concerne l’innovation, qui est également freinée lorsque les générations ne se parlent plus. Là encore, il s’agit d’une opposition frontale, les idées des jeunes étant rejetées sous prétexte qu’ils “n’ont pas d’expérience”, tandis que l’expertise des anciens est ignorée car ils “ne comprennent rien au monde moderne”. Les opportunités d’amélioration sont donc manquées de part et d’autre, et le statu quo devient la solution de facilité : “On fait comme on a toujours fait” pour éviter les conflits, au détriment de l’efficacité.

Créer la complémentarité générationnelle

Mais alors que faire face à autant de défis ? La réponse est double : mener des actions précises pour favoriser la complémentarité générationnelle, et éviter les pièges susceptibles de déclencher de la défiance.

Tout d’abord, organiser la transmission active des savoirs est la première clé pour transformer la diversité générationnelle en atout. A ce titre, le mentorat croisé fonctionne remarquablement bien : le senior forme le junior sur l’expertise métier, le terrain, les subtilités techniques ; le junior forme le senior sur les outils digitaux, les nouvelles méthodes, les possibilités technologiques. Cette relation gagnant-gagnant où chacun apporte et reçoit brise les barrières en créant des relations individuelles fortes.

Pour le formaliser, des bases de connaissances alimentées à plusieurs et sous plusieurs formats (du classique PDF à la vidéo tutorielle) créent un patrimoine commun qui dépasse les clivages générationnels, et une plateforme centralisée où cette connaissance s’accumule et reste disponible, quel que soit le départ des personnes, sécurisera l’entreprise tout en valorisant chaque contribution.

Dans un second temps, adapter le management à la diversité générationnelle nécessite d’abord de former les managers à cette réalité. L’enjeu n’est pas de manager “une génération” mais bien l’individu, en comprenant ce qui le motive. Pour cela, il est nécessaire de maîtriser les codes et attentes de chaque génération, d’adapter sa communication selon l’interlocuteur et d’éviter les stéréotypes.

A cette fin, il est recommandé de viser la mise en place d’un système qui rende visible les contributions de chacun, les formations suivies, les compétences transmises, les projets menés afin d’aider à formaliser cette reconnaissance pour sortir du “tout le monde pareil” qui ne satisfait personne.

Enfin, certains pièges sont à éviter absolument, au premier lieu desquels le fait d’imposer une solution uniforme à une problématique donnée, ce qui ne peut pas respecter les attentes spécifiques de chacun et va donc générer frustration et résistance. Par ailleurs, sous-estimer la résistance au changement de tous – pas seulement des anciens – conduit également à des échecs évitables. Oublier la Génération X dans les dispositifs, en se concentrant uniquement sur le binôme anciens/jeunes, prive l’organisation de ses meilleurs facilitateurs. Pour finir, le risque de tomber dans les stéréotypes et les généralités (“les jeunes sont comme ça”, “les vieux ne comprennent rien”) est lui-même présent pour celles et ceux qui souhaitent favoriser le rapprochement intergénérationnel, ce qui empêche de voir les individus et leurs contributions uniques.

Sachant tout cela désormais, comment procéder ? Les outils digitaux jouent ici un rôle plus important qu’on ne le croit. Un outil bien conçu peut devenir le terrain neutre où toutes les générations se retrouvent. Quand une plateforme est suffisamment intuitive pour être adoptée par les plus jeunes, tout en étant suffisamment claire et accompagnée pour rassurer les plus anciens, elle cesse d’être un facteur de division pour devenir un facteur d’union. Quand l’information est centralisée et accessible à tous, selon leurs préférences (certains consulteront sur ordinateur, d’autres sur mobile, d’autres préféreront une impression), le fossé digital se réduit. Quand chaque contribution est visible et valorisée, quel que soit l’âge de celui qui l’apporte, la collaboration devient naturelle. Un bon outil digital n’est pas celui qui impose une seule façon de faire, mais celui qui permet à chacun d’apporter sa valeur ajoutée selon ses forces, tout en créant un langage commun pour l’organisation.