Strategic Workforce Planning: Une gestion des compétences dynamique

L’accélération des transformations de nos métiers n’a jamais été aussi forte qu’actuellement. De fait, les compétences qu’ils requièrent sont et seront amenées à évoluer continuellement et de plus en plus rapidement.

Les données parlent d’elles-mêmes, selon l’OCDE :

• La durée de vie d’une compétence varie entre 12 et 18 mois (contre 30 ans en 1987)
• 85% des métiers de l’année 2030 n’existeraient pas encore

Alors, comment anticiper les changements et les besoins futurs ?

Lorsque l’on parle de gestion et d’anticipation des compétences, on pense généralement à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP / GPEC). La GEPP est une démarche pour adapter à court et moyen terme les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leur environnement. Toutes les entreprises d’au moins 300 collaborateurs ont pour obligation de négocier un accord de GEPP tous les 3 ans.
La GEPP possède des avantages : elle permet à l’entreprise d’anticiper ses besoins au sens large : en analysant son activité, ses ressources humaines en place et en se projetant dans son environnement concurrentiel (projections sur 1 à 3 ans).
En revanche, on lui reproche parfois sa dimension statique, conséquence de l’obligation triennale de négociation. En pratique, les acteurs mobilisés dans la démarche vont établir leurs prévisions à un instant T, définir un plan d’action et le mettre en œuvre jusqu’à la date de la prochaine négociation, soit 3 années plus tard.
Toutefois aujourd’hui, la transformation des métiers est beaucoup plus rapide et nécessite de s’y intéresser continuellement.
Saviez-vous qu’une autre méthode existe ? La démarche de Strategic Workforce Planning, qui se traduit par « La planification stratégique des ressources humaines ».

De la GEPP à la démarche de Strategic Workforce Planning (SWP)

La démarche de Strategic Workforce Planning est plus agile que la GEPP puisqu’elle a pour ambition de prendre en compte l’évolution des compétences en temps réel. Son objectif est d’aligner la stratégie RH avec la stratégie de l’entreprise, la transformation des métiers et les besoins terrain des managers et collaborateurs. Au-delà d’une analyse strictement quantitative, la SWP s’intéresse aussi aux aspects qualitatifs de la gestion des compétences. Au lieu de se demander :

• Combien de personnes faudra-t-il embaucher ou mobiliser pour occuper les postes X et Y dans 3 ans ?

On préféra se poser les questions suivantes :

• Le poste X n’est-il pas en train de se transformer ?
• Le collaborateur occupant le poste X à l’instant T a-t-il toutes les compétences requises ?

Vous l’aurez compris, l’analyse est donc plus minutieuse, c’est pourquoi la SWP est une pratique complémentaire à la GEPP.

Comment mettre en place une démarche de Strategic Workforce Planning ?

D’abord, et comme lorsqu’on met en œuvre un plan de GEPP, la première étape est d’analyser l’existant. L’objectif est d’identifier les ressources humaines : les collaborateurs et leurs compétences réelles. Par compétences réelles, nous entendons celles effectivement mobilisées dans le cadre de leurs missions, à la différence de celles inscrites sur leurs fiches de fonction, bien souvent obsolètes. Pour ce faire, nous ne vous recommandons pas d’aller interroger tous vos collaborateurs en leur faisant remplir une feuille de papier, cette solution serait longue et fastidieuse, surtout si votre structure comprend un effectif important. L’idéal est de détenir un SIRH collaboratif, permettant à ces derniers d’alimenter leurs fiches de fonction en temps réel, afin de vous faire part des transformations de leurs métiers.
La seconde étape est de définir vos besoins pour identifier les écarts entre vos ressources et vos projections. Pour cela, il est nécessaire de se poser les bonnes questions :

• Quels sont les objectifs stratégiques de la direction ?
• Quels impacts les décisions stratégiques pourront-elles avoir sur les emplois ?

Pour que la démarche de SWP soit efficiente, la fonction RH doit adopter la posture de partenaire stratégique. C’est pourquoi il est important de travailler en étroite collaboration avec la direction générale et la direction financière.

Dernière étape 

La dernière étape n’est pas des moindres : il s’agit de garantir l’adéquation continue entre vos ressources et vos besoins. L’objectif de la SWP est simple : avoir les bonnes personnes, au bon poste et au bon moment. Au début de votre démarche, vous aurez probablement toutes les informations pour prendre les décisions nécessaires en termes de recrutement, formation, mobilités, promotions, etc. En revanche, qu’en sera-t-il quelques mois, voire quelques semaines plus tard ?
Pour pérenniser votre démarche, il est nécessaire de vous doter d’outils agiles. Les compétences, les métiers et les besoins évoluent trop vite pour qu’ils restent alignés sans que l’on ne dispose de données suffisantes. Les données doivent continuellement être exactes à l’instant T. Quelques exemples :

• Nombre de salariés occupant la fonction X / niveaux de compétences par collaborateur / moyenne des niveaux de compétences des collaborateurs / compétences requises pour occuper la fonction X, etc.

Pour obtenir et être à jour sur ces informations, le SIRH est la meilleure solution puisqu’il permet de regrouper votre référentiel de compétences, les évaluations de vos collaborateurs, leurs entretiens, leurs formations passées et à venir, et plus encore. A nouveau, une dimension collaborative est requise au regard de la rapidité d’évolution des fonctions. Qui de mieux que les collaborateurs et leurs managers pour en parler ?

Pour résumer, voici 3 conseils clés pour dynamiser votre gestion des compétences :

– Lancez-vous dans une démarche de Strategic Workforce Planning, en complément de votre plan de GEPP
– Impliquez vos équipes pour détenir les bonnes informations à l’instant T
– Dotez-vous d’un SIRH agile, modulable et collaboratif !