Introduction
Ils peuvent porter bien des noms : entretiens de performance, entretiens annuel, entretiens de suivi, entretiens individuels, ou d’autres encore. Pour les besoins de cet article, nous les regrouperons sous une seule appellation générique : les entretiens d’évaluation.
Ces entretiens sont vus, à raison, comme des moments privilégiés pour faire le point sur la performance d’un collaborateur. Cependant, on ne conçoit pas toujours que leur portée dépasse largement ce cadre pour permettre d’optimiser la gestion des talents au sens large.
Lorsqu’ils sont bien utilisés, les entretiens d’évaluation deviennent une interface essentielle qui va permettre d’activer les leviers de la formation et des compétences, en plus de ceux des objectifs. Si vous souhaitez alors savoir quels sont ces leviers et comment les activer, cet article est fait pour vous.
L’entretien, antichambre de la formation
Pour être pertinent à tous points de vue, il faut qu’un plan de formation soit abordé à la fois par le prisme élargi d’une personne en charge de la formation, disposant de données et d’une vue d’ensemble, mais aussi par l’apport direct et issu du terrain de la part des collaborateurs.
Car lorsqu’un collaborateur partage ses ambitions et ses besoins en développement, cela vient nourrir par la racine le plan de formation. Et une fois que l’on a constaté cela, quel meilleur moment pour ce partage que l’échange inhérent à l’entretien ?
Cette interaction du collaborateur avec son manager va donc permettre une remontée d’information sur les réels attendus de la formation dans l’entreprise, tout en donnant la possibilité de personnaliser, et donc de valoriser le parcours unique de chaque collaborateur.
La compétence, une affaire humaine
L’entretien d’évaluation est également le moment idéal pour aborder le bilan des compétences du collaborateur, tant au niveau des compétences directement nécessaires pour son poste que pour les compétences nouvelles à acquérir ou encore les compétences transverses qui n’attendent que d’être employées.
Au-delà de permettre la détection de certaines compétences dites « à risque », comprendre compétence en baisse de niveau voire en danger de disparition, cet échange vient aussi réduire le caractère théorique et parfois flou d’une compétence pour l’inscrire davantage dans le quotidien du collaborateur.
Placer la compétence au menu de l’entretien permet donc de se mettre d’accord sur les attendus qui y sont liés, et associer cette compétence à un besoin en formation va non seulement entériner la légitimité de cette gestion de compétence, elle va également impliquer le collaborateur qui se voit devenir le véritable artisan de sa propre réussite.
Les objectifs annuels, partie d’un tout
C’est là l’occasion de statuer factuellement sur le résultat des objectifs qui arrivent à terme, avant que ces mêmes résultats ne servent de référentiel pour définir les prochaines échéances. Une méthode efficace qu’il ne faut toutefois pas considérer comme la seule garantie du succès du collaborateur.
Car en effet, si un objectif passé peut présager d’un objectif futur, il faut rappeler que c’est la seule compétence du collaborateur qui va décider de l’échec ou de la réussite de l’atteinte de l’objectif. Compétence dont l’acquisition et le maintien s’écrira via la formation, formation sollicitée ou imposée, vous l’aurez deviné, lors de l’entretien.
En conclusion : l’entretien d’évaluation, porte d’entrée d’une gestion RH transverse
Il apparaît donc que l’entretien d’évaluation, lorsqu’il est mené sans œillères, devient le pilier central à même d’harmoniser les différents aspects de la gestion RH du collaborateur : ses formations, ses compétences, ses objectifs et même davantage.
Bien sûr, impossible d’observer, de récolter et de mettre en usage le fruit de ces échanges sans un outil approprié. Que ce soit par la volumétrie de l’effectif ou au regard de la pertinence des données, le travail à opérer sans logiciel dédié est trop complexe et trop chronophage.
C’est pourquoi, tant pour les collaborateurs que pour les services RH, il est indispensable de disposer d’un outil à même de gérer l’ensemble des sujets, mais surtout de les gérer au même moment et au même endroit, de sorte que le collaborateur (re)trouve son statut à la fois valorisé et valorisant et que la partie RH puisse aisément suivre les indicateurs qui comptent.
